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Análisis y resolución de conflictos en grupos

“Sé resiliente cuando las cosas van mal: no es simplemente el problema, sino la forma en que se lo encara  lo que determina el éxito o el fracaso”. (WOMANKIND, 2008: Stop the Bus! I Want to Get On...)

Si efectivamente el conflicto se produce, es importante dedicar tiempo al análisis de su fuente y naturaleza para gestionar con éxito la situación. En crisis que parecen insuperables, cambiar la alianza o la estrategia con frecuencia da resultado. Esto puede suponer:

  • Ajustar la estrategia de campaña de manera que los cambios no reduzcan las posibilidades de la campaña para alcanzar su objetivo;
  • Ampliar la alianza, dado que la llegada de nuevos miembros posiblemente cambie la dinámica del equipo; o
  • Reducir, dividir o disolver la alianza es una opción difícil que se elige en última instancia. Es una opción legítima cuando el mantenimiento de la alianza socava el objetivo de la campaña.

Sin embargo, en última instancia los conflictos permiten adquirir conocimientos y experiencia útiles. Deben reconocerse y abordarse en los procesos de vigilancia y evaluación a fin de generar un aprendizaje. Analizar las posibles causas y desencadenantes del conflicto, así como las formas en que la alianza los ha superado genera un aprendizaje decisivo para la alianza y campañas futuras.

A continuación se describen algunas herramientas que permiten analizar y mitigar el conflicto:

Analizar el conflicto  

 Triangulación (adaptado de GTZ, 2009)

Todo conflicto de relaciones e intereses comprende tres elementos básicos: las dos partes en el conflicto y la cuestión en juego que da lugar al conflicto. Por lo general, las dos partes en el conflicto mantienen posiciones opuestas. Cada una de ellas está molesta con la otra; procura debilitar la posición de esta y fortalecer la propia. La triangulación, pues, tiene por objeto transformar estas posiciones en diferentes intereses. Esto se lleva a cabo en tres etapas:

  1.  Mantenemos posiciones contrarias. El otro agente es el problema; es inflexible y obstinado. Nos mantenemos firmes en nuestra posición porque tenemos razón.
  2.  Nos centramos en la cuestión que está en juego. Vemos la cuestión desde otra perspectiva y reconocemos el hecho de que nuestros intereses son diferentes.
  3.  Estudiamos la cuestión en mayor profundidad. Comprobamos que el intercambio de perspectivas diferentes y la negociación de nuestros intereses lleva a una avenencia o a un acuerdo viable.

Una reunión en que las partes en el conflicto puedan explicar sus puntos de vista con calma y sin interrupciones (como preguntas hostiles) podría servir para identificar el problema. Debería alentarse a todos los participantes en el análisis del conflicto a establecer una separación mental entre sus observaciones, sentimientos, necesidades y peticiones, y plantearlos por separado. Es importante reconocer la contribución de cada uno al análisis, aunque las opiniones difieran.

Concebir soluciones

El diagrama del conflicto, elaborado por el académico especializado en la paz y el conflicto Johan Galtung (2000, Conflict Transformation by Peaceful Means: Participants’ Manual), puede ser una herramienta sumamente eficaz para examinar las posiciones de las partes en el conflicto y encontrar soluciones que beneficien a todo el grupo.

Instrucciones prácticas: Diagrama del conflicto

Si el conflicto entraña dos opiniones claramente divergentes, por ejemplo sobre la estrategia que ha de adoptarse, un diagrama del conflicto es una herramienta útil para examinar las alternativas.


Trace el diagrama en un rotafolio. Los ejes vertical y horizontal representan las posiciones extremas de las partes “A” y “B” respectivamente. Examine las posibles soluciones, por ejemplo un intercambio de ideas sobre las diferentes opciones, y escríbalas en tarjetas. Luego coloque las tarjetas en el espacio entre los ejes. La línea diagonal muestra el sitio en que los intereses divergentes pueden coincidir. En “retiro” ambas partes ponen fin a la cooperación; en “avenencia” cada una de las partes renuncia a algo de su posición; en “trascendencia” ambas partes ganan.

Moderadores externos

Si muchos participantes son interesados directos en el conflicto o si este no puede resolverse en forma interna, podría ser útil invitar a la reunión a un facilitador neutral experimentado.

Consejos para el moderador (GTZ, 2009: 91)

La capacidad de actuar en forma apropiada en un conflicto de manera aceptable para los participantes supone la capacidad tanto de solidarizarse como de mantener la objetividad. Deberíamos formularnos las preguntas siguientes:

¿Qué está sucediendo aquí y qué hay en juego?

¿Cómo obtengo la información que necesito para adquirir un panorama general inicial?

¿Cuál será mi función? ¿En qué medida soy un participante en el conflicto?

¿Qué necesito que no tenga para poder contribuir a la transformación del conflicto?