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Implementación de un mecanismo de coordinación

  • Cuándo y cómo se pone en marcha y se dirige un mecanismo de coordinación contra la violencia de género en contextos humanitarios dependerá de varios factores determinados por el entorno local (por ejemplo, de si ya existe un mecanismo de coordinación preexistente). Cuando no haya un mecanismo de coordinación preexistente, lo ideal será que se ponga uno en marcha al iniciarse la situación de emergencia. No obstante, a causa de la falta de recursos, de voluntad política y/o otras cuestiones, no siempre es el caso. Aquellos que trabajan en el ámbito de la violencia de género deben permanecer vigilantes para supervisar la situación y garantizar así que se incide en las cuestiones relativas a este tipo de violencia y, si es necesario, hacer promoción para garantizar que se establezca un mecanismo de coordinación lo antes posible.
Ejemplo: En Myanmar, después del ciclón Nargis, inicialmente se creó un Grupo técnico de trabajo sobre la protección de las mujeres (el término "protección de las mujeres" se prefirió a "violencia de género" por razones políticas y sociales) en el seno de un Grupo temático sobre protección de la infancia y las mujeres. Dado que el Grupo temático se centraba principalmente en cuestiones de la infancia (en parte debido a que estaba dirigido por organismos de protección de la infancia), las cuestiones relativas a la violencia de género no gozaban del reconocimiento suficiente. Una evaluación del Grupo de Trabajo sobre la protección de las mujeres, tres meses después de su creación, recomendaba el establecimiento de un mecanismo de coordinación separado en materia de violencia de género para coordinar con mayor eficacia las medidas de protección de las mujeres. La formación de un Subgrupo temático dedicado a la protección de las mujeres tuvo como consecuencia que se otorgara mayor prioridad a los problemas de las mujeres, en particular la violencia de género, en varias iniciativas multisectoriales clave, como el Plan de respuesta y preparación posterior al ciclón Nargis, varios llamamientos a donantes y el Plan para emergencias de Myanmar.

 

Fuente: extracto de Ward, 2010.

  •  Al planificar un mecanismo de coordinación, es crucial garantizar que cuente con el personal suficiente y que los dirigentes de este mecanismo cuenten con autoridad y experiencia. Demasiado a menudo, los mecanismos de coordinación en materia de violencia de género serán dirigidos por una sola persona que quizás no cuente con la experiencia o la autoridad suficientes para influir en sus socios de las Naciones Unidas, el gobierno y las ONG internacionales. Además de un responsable de la coordinación experimentado y a tiempo completo, a menudo es necesario contar con apoyo logístico y de secretaría: alguien que organice y anuncie las reuniones, que redacte y distribuya las actas, que facilite la comunicación entre participantes en el mecanismo, que intercambie recursos, que desarrolle sistemas de información y que gestione los conocimientos sobre el tema mediante la documentación de estudios de caso o de redes de intercambio interactivas. Este apoyo permitirá que la dirección del mecanismo de coordinación se centre en cuestiones de fondo relacionadas con el desarrollo de iniciativas de colaboración, el desarrollo de capacidades, la promoción, garantizar la implementación de planes de acción, etc.
  • Tras la puesta en marcha del mecanismo de coordinación, en un plazo máximo de un mes deberían emprenderse varias actividades clave. Al combinarse con un liderazgo adecuadamente capacitado, estas actividades contribuirán a garantizar que los socios en coordinación cuenten con el impulso necesario para avanzar.  
    • Solicitar la participación de los actores relevantes. La coordinación sobre la violencia de género debería incluir un abanico de representantes de las Naciones Unidas, ONG internacionales y locales, el gobierno y los donantes, así como personas de interés. Para garantizar la participación de los socios relevantes, pueden ser importantes las labores de divulgación para contactar con ellos y animarlos a asistir a las reuniones de coordinación. También es importante atajar problemas potenciales en cuanto a los miembros del mecanismo de coordinación. 
    • Redactar una declaración de responsabilidades: La creación de una declaración de responsabilidades debería ser una de las primeras actividades del mecanismo de coordinación, con el fin de garantizar que impera una concepción común sobre los objetivos, la dirección y la composición de la coordinación, así como sobre la naturaleza, la dimensión y los objetivos de las actividades de coordinación. En contextos en que conviven múltiples mecanismos de coordinación debería crearse una declaración de responsabilidades para cada uno de ellos, desde el plano nacional hasta el local, y debería ponerse todo el empeño en que las declaraciones de responsabilidades sean coherentes en cuanto a los antecedentes que aportan, sus definiciones de la violencia contra las mujeres y las niñas y sus principios rectores. En contextos en que el mecanismo de coordinación sobre violencia de género se incorpora a una estructura de coordinación preexistente, sigue siendo importante desarrollar una declaración de responsabilidades para las tareas de coordinación ante emergencias. Véanse los modelos de declaraciones de responsabilidades de Afganistán y Kirguistán.
    • Desarrollar un plan de acción: Las Directrices del IASC sobre la violencia por motivos de género hacen hincapié en que es responsabilidad del mecanismo de coordinación desarrollar un plan de acción de prevención y respuesta ante la violencia de género. Un plan de acción interinstitucional sobre la violencia de género es un documento que establece un planteamiento general para una programación integral en situaciones de emergencia, expone los objetivos prioritarios y las correspondientes actividades, asigna papeles y responsabilidades específicos a los diferentes socios e identifica indicadores para evaluar si se han cumplido los objetivos. Incrementa la rendición de cuentas del mecanismo de coordinación sobre la violencia de género, al vincular el trabajo del mecanismo de coordinación con las labores de programación. Un plan de acción es crucial para la coordinación y también para la programación, en la medida en que contribuye a alcanzar los resultados siguientes: 
      • crear un marco de referencia
      • desarrollar respuestas más eficaces e innovadoras
      • facilitar la promoción y la comunicación
      • mejorar el acceso a recursos
      • promover la continuidad y la sostenibilidad
      • supervisar y evaluar las intervenciones

Véase a continuación una muestra de plan de acción, aquí.

 

Ejemplo: La creación de planes de acción es un proceso cíclico que se desarrolla sobre sí mismo, en el sentido de que todo plan de acción requiere de una supervisión y una revisión periódicas. Un plan de acción debería incluir una disposición que estableciera con qué frecuencia será revisado o evaluado. En el Sudán, tanto en Darfur en su conjunto como en el Grupo de Trabajo central sobre violencia de género se decidió que cada plan de acción correspondería a un estado, debido a las dinámicas y las sensibilidades políticas de cada territorio. En 2007 se emprendió un primer proceso de desarrollo del plan de acción en cada estado, que dio paso al intercambio, para todo Darfur, de las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en que se identificaban puntos clave para la promoción comunes a los tres estados. En 2009 los grupos de trabajo sobre violencia de género revisaron y desarrollaron su propio plan de acción partiendo de la misma estructura de 2007/2008 (Ward, 2010).
  • Poner en marcha un sistema de información para la coordinación: Un sistema de información para la coordinación se refiere a reunir e intercambiar información esencial para una coordinación eficaz. Un sistema de información es crucial para garantizar un mecanismo de coordinación activo, bien gestionado y transparente. Cuando se dispone de la tecnología necesaria, el modo más fácil de gestionar e intercambiar la información es utilizar una web específica; entonces la dirección de la web se puede incluir en toda la información pública que se difunda sobre el mecanismo de coordinación. Si se desea limitar el acceso de determinados materiales a un público específico, puede ser de utilidad desarrollar una web del grupo con diferentes niveles de acceso para diferentes usuarios. Cuando no se disponga de Internet, se podrán distribuir periódicamente paquetes de información entre los participantes de la coordinación y, si procede, entre los socios externos. Aunque el trabajo con copias en papel puede llevar mucho tiempo, el intercambio de información es una de las tareas esenciales de la coordinación y no debería limitarse a aquellos con acceso a Internet.
  • Identificar coordinadores para otros grupos temáticos o sectores: No es realista ni eficiente que los dirigentes de la coordinación asistan a todas las reuniones del grupo temático o sector, pero es crucial que el mecanismo de coordinación sobre violencia de género apoye a otros grupos temáticos o sectores en su labor contra la violencia de género. Para garantizar una colaboración continua con varios grupos temáticos o sectores humanitarios, es útil identificar, dentro del mecanismo de coordinación, coordinadores dispuestos a asistir a las reuniones de otros grupos temáticos o sectores, proporcionar orientación y apoyo, y presentar informes al respecto ante el mecanismo de coordinación sobre violencia de género. (Véase Interacción con otros grupos temáticos o sectores y el apartado VIII: Programas de prevención incorporados a todos los sectores y grupos temáticos humanitarios clave.)