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Garantizar un liderazgo colaborativo

  • Los actores responsables de facilitar la colaboración deben trabajar para crear un entorno propicio para la participación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, de modo que los participantes —una amplia variedad de actores con diferentes agendas y prioridades— compartan laresponsabilidad y sientan como propios los resultados colectivos. Con frecuencia, ello exige un cambio mental y práctico desde métodos más típicos (y a veces más fáciles) de liderazgo por autoridad a métodos de liderazgo más colaborativos.

El liderazgo colaborativo es un proceso mediante el cual se fomenta que individuos y organizaciones:

  • Compartan recursos
  • Intercambien información
  • Busquen soluciones creativas para los nuevos retos
  • Mejoren su capacidad de beneficiarse mutuamente y de luchar por propósitos comunes compartiendo riesgos, recompensas y responsabilidades
  • Intercambien actividades
  • Analicen las diferencias de un modo constructivo
  • El liderazgo colaborativo tiene el propósito de proporcionar al coordinador en materia de violencia de género las herramientas necesarias para mantener el impulso y el compromiso de los participantes en este mecanismo de coordinación, con técnicas dirigidas a promover la colaboración, la responsabilidad mutua y el consenso.
  • A menudo, los subgrupos de coordinación constituyen una estrategia infrautilizada en el liderazgo colaborativo. Esencialmente, estos subgrupos son grupos de personas que trabajan dentro del mecanismo de coordinación y a los que se asigna tareas específicas, muchas de las cuales relacionadas con las funciones de un mecanismo de coordinación sobre la violencia de género descritas en Section C. Los subgrupos de coordinación son un medio útil para delegar responsabilidades a un conjunto relativamente pequeño de voluntarios (entre 4 y 10 personas) para incrementar la eficiencia del mecanismo de coordinación evitando el lento proceso de gestionar todas las actividades mediante un quórum amplio. Los subgrupos también son útiles porque: 
    • Promueven la apropiación y la rendición de cuentas de los participantes en el mecanismo de coordinación. 
    • Ofrecen la oportunidad de explotar las capacidades o los conocimientos específicos de los socios. 
    • Facilitan el desarrollo de capacidades cuando se anima a los menos experimentados a unirse a un subgrupo encabezado por otros con más experiencia. 
    • Evitan un liderazgo de tipo descendente (de arriba a abajo) en que la mayoría de decisiones las tome el coordinador o los coordinadores sobre violencia de género o el presidente o los presidentes del mecanismo de coordinación. 
    • Mejoran la cohesión entre los miembros que trabajan por un objetivo común en grupos pequeños. 
    • Incrementan el dinamismo del mecanismo de coordinación porque permiten trabajar simultáneamente en varios objetivos diferentes.

 

Rendición de cuentas: Para garantizar un adecuado funcionamiento del mecanismo de coordinación sobre la violencia de género, los participantes deben trabajar al máximo de sus capacidades dentro de los parámetros del proceso de coordinación que se hayan acordado. Esto significa que deben comprender y cumplir las responsabilidades establecidas en los documentos clave de dirección operacional, como las declaraciones de responsabilidades, el plan de acción, etc. También es necesario un mecanismo para supervisar en qué medida los socios han cumplido con sus responsabilidades.

La mejor manera de fomentar la rendición de cuentas es predicar con el ejemplo: el compromiso mostrado por los dirigentes de la coordinación estimula la participación activa de los miembros del mecanismo. Dicho esto, la dirección de la coordinación debe resistirse a las presiones para que asuma todas las responsabilidades relacionadas con la coordinación, para que así el resto de miembros siga teniendo un papel activo y participativo. El coordinador sobre violencia de género debería garantizar que:

  • El plan de acción asigna tareas específicas a diferentes organismos, individuos o grupos pequeños.
  • Al principio se redactan declaraciones de responsabilidades para el presidente o los presidentes.
  • Las reuniones son eficientes y orientadas a la acción.
  • Las acciones clave se incluyen en las actas de las reuniones.
  • Se desarrolla un proceso a través del cual se revisan periódicamente los compromisos de organismos, individuos y grupos pequeños (tal como constan en las actas).
  • Los participantes asistentes cuentan con la autoridad para tomar decisiones en nombre de las organizaciones que representan.
  • El coordinador sobre violencia de género reconoce y aplaude en todo momento la labor de las organizaciones asociadas que cumplen sus responsabilidades.

 Fuente: Ward, J., 2010. Handbook for Coordinating Gender-based Violence Interventions in Humanitarian Settings. AdR de violencia por motivos de género. El apartado quinto de este manual se centra en las competencias de coordinación prácticas dirigidas a crear y sostener un conjunto activo de participantes en la coordinación.

 

Herramientas adicional: 

IASC, sin fecha. Tips and resources, IASC Cluster Leadership Training – Smarter Coordination Meetings, disponible en Ingles.