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Étapes pratiques de la formation d’une alliance

  • Commencer tôt. La formation de l’alliance dès les toutes premières phases de la campagne assure une appropriation commune et permet de tirer pleinement parti des aptitudes et des savoirs complémentaires.
  • Commencer par un petit noyau et développer l’alliance progressivement. En particulier si l’organisation a peu d’expérience et dispose d’un temps limité, cette option est préférable au processus complexe de la formation d’un groupe réunissant des dizaines d’organisations.
  • Déterminer dans quels buts l’alliance est nécessaire. S’agit-il principalement d’information (relations de réseau), ou prévoit-on une coordination d’activités interorganisations planifiées de manière à obtenir un impact maximum ? Recherche-t-on une coopération étroite où les membres de l’alliance mettent des ressources en commun et se répartissent le travail de la campagne selon un programme défini ? Il est important que toutes les parties conviennent du degré d’implication requis de manière à assurer l’alignement des attentes des différents partenaires.

  • Repérer les principales parties prenantes. Déterminer quelles sont les organisations qui peuvent apporter les contributions les plus efficaces à la campagne, au moyen par exemple, d’outils de cartographie des parties prenantes (Voir ci-dessus Analyse des parties prenantes et Outils clés pour identifier les cibles).

Il convient de se poser en particulier les questions suivantes :

1. Quelles sont les organisations qui s’emploient actuellement à résoudre le problème visé par la campagne ou qui possèdent des connaissances et des aptitudes pertinentes ? Les groupes de femmes peuvent, à l’évidence, être une source de connaissances sur la violence à l’égard des femmes, mais il peut aussi y en avoir d’autres.

2. Quelles sont les aptitudes techniques (par exemple, travaux médiatiques, techniques de recherche sociale) qui manquent à l’organisation ou à l’alliance naissante et quelles sont les organisations qui peuvent combler les lacunes ?

3. Quelles sont les organisations qui sont les principales parties prenantes par rapport au problème ? Par exemple, dans une campagne de plaidoyer visant à éliminer la violence sexuelle en milieu scolaire, on pourra trouver des alliés dans les syndicats d’enseignants ou les organisations de jeunesse.

4. Quelles sont les organisations qui représentent le public cible de la campagne ou qui en sont proches ? Par exemple, une campagne de modification des comportements ciblant les jeunes hommes peut bénéficier d’une association avec des organisations qui travaillent avec des garçons et des jeunes hommes, tels que des groupements confessionnels de jeunes (par exemple l’UCJG), des clubs de sport et des associations de boy scouts.

5. Quelles sont les organisations qui sont capables de mobiliser des partisans divers en grand nombre ou atteindre plusieurs régions et d’étendre ainsi la portée de la campagne ? Il peut être utile de rechercher des alliés qui ne participent pas automatiquement aux initiatives de lutte contre la violence à l’égard des femmes, tels que les syndicats du travail, les associations professionnelles, les entreprises commerciales et les communautés confessionnelles. S’il est difficile d’obtenir le soutien de ces entités « grand public », les réseaux de femmes, telles que les associations de femmes dans les médias, les groupements de femmes d’affaires ou les syndicats de femmes, peuvent offrir un point d’entrée.

6. Quels sont les coûts et les avantages de la formation d’une alliance ? On pèsera le pour et le contre, en analysant les avantages escomptés de la participation de partenaires par rapport aux efforts, au temps et aux ressources financières à allouer à la gestion d’une alliance de grande ampleur. Tous les membres de l’alliance doivent consacrer du temps et des ressources pour apprendre à collaborer de manière sensible aux sexospécificités. Toute organisation invitée à se joindre à une campagne procèdera de même à une analyse coûts-bénéfices. Si la campagne semble peu attrayante et risque d’être peu efficace, il sera vraisemblablement difficile de trouver des partenaires utiles.

 

Exemple: Travaille avec leaders religieux dans la région MENA

Centre de ressources pour l'égalité entre les sexes Abaad est une organisation qui vise à promouvoir le développement social et économique dans la région MENA à travers l'égalité, la protection et l'autonomisation des groupes marginalisés, notamment les femmes. En 2012, l'organisation a organisé une table ronde régionale avec les chefs religieux pour mettre fin à la violence sexiste. La table ronde a réuni des leaders musulmans et chrétiens à parler de la violence contre les femmes et la façon dont les organisations confessionnelles pourraient mieux collaborer avec les organisations de la société civile. pour résoudre ce problème. Après la table ronde, les leaders religieux ont délivré un message global et a publié un communiqué d'intérêt public à l'appui des 16 jours d'activisme pour mettre fin à la violence sexiste.


 

  • Établir une compréhension commune du but et de la stratégie de la campagne. Toute organisation qui adhère à l’alliance doit être informée du but et de la stratégie de la campagne, et y donner son assentiment. Si l’alliance est formée lors des premiers stades du processus de préparation, la planification de la campagne peut être menée collectivement. Par exemple, les recherches sur le problème visé par la campagne peuvent recueillir des informations plus riches et plus détaillées si elles sont effectuées selon l’optique de plusieurs groupes distincts au lieu d’un seul.
  • Convenir des rôles et des responsabilités. Les accords ou protocoles souscrits par tous les membres de l’alliance constituent un point de référence central. Ils doivent préciser l’objet et le fonctionnement de l’alliance, réitérer notamment le but de la campagne, résumer sa stratégie, décrire la structure de gestion de la campagne, indiquer les rôles des membres de l’alliance, et décrire les types d’activités en rapport avec la campagne qu’effectuera chaque organisation ainsi que ceux dont ils s’abstiendront. Il pourra y avoir lieu de réviser les accords périodiquement.  
  • Élaborer une structure appropriée pour l’alliance. Il n’existe pas d’approche standard de la structuration d’une alliance, mais la forme doit être adaptée au contexte, à la stratégie de la campagne et aux membres de l’alliance. Certaines alliances ont à leur tête un chef de file chargé de la gestion centrale de la campagne, tandis que les autres membres se concentrent sur des activités de campagne relevant de leur région géographique ou de leur domaine thématique de compétence. La campagne peut aussi être dirigée par un comité de direction où siègent des représentants des membres de l’alliance qui se partagent à parts égales la responsabilité de la gestion de la campagne. Dans les campagnes gérées par un chef de file, il est conseillé d’instituer un comité exécutif qui représente l’ensemble de l’alliance et qui supervise la gestion de la campagne. Des règles écrites devraient préciser les formalités d’élection du comité, la durée de son mandat et les modalités selon lesquelles l’alliance dans son ensemble participe à ses travaux (par exemple par des réunions plénières annuelles).

Pour des orientations supplémentaires, voir L’art de la collaboration dans les alliances et Gestion des conflits et des crises imprévues dans le chapitre Exécution de la campagne du présent module.

Les alliances de campagne peuvent prendre de l’ampleur à mesure qu’elles attirent des appuis d’un public de plus en plus nombreux. Cette croissance peut survenir de manière progressive ou selon des étapes nettes et planifiées résultant d’une stratégie d’accroissement d’échelle qui confère à la campagne une nouvelle dimension. Pour de plus amples informations, voir Développement de la campagne dans le chapitre Exécution de la campagne du présent module.

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